Veel organisaties hebben grote ambities: denk aan hybride werken realiseren, de burger centraal stellen of werknemers duurzaam inzetbaar maken. Hoe zorg je dat zo’n complexe verandering slaagt? Timon Hoitink, docent en directeur bij Behavior Change Group: “Voor een transitie is het noodzakelijk dat je meerdere groepen in de organisatie meekrijgt. In onze veranderaanpak houden we onvoldoende rekening met hoe die groepen elkaar beïnvloeden en wat ze van elkaar nodig hebben.” Maar essentieel is ook de houding waarmee jij als veranderaar naar de organisatie kijkt: “Het is heel verleidelijk om de organisatie zoals die nu is als ‘niet goed genoeg’ te zien. Ik geloof daar niet in. Het huidige gedrag was ooit nuttig en daarom ben je zo ver gekomen.”

Je leest een blog uit de reeks ‘Achter de schermen bij gedragsveranderaars’. In deze blogs nemen we je mee in hoe gedragsveranderaars bij de Behavior Change Group werken. Wat is hun kijk op het vakgebied? Welke ontwikkelingen zien zij, en hoe gaan ze daarmee om? In deze blog zoomen we in op de psychologie van complexe transities.

Timon, je hebt ongetwijfeld de stelling gehoord dat ‘70% van de organisatieveranderingstrajecten mislukken’. De vraag is of dit klopt, maar veranderen voelt voor organisaties vaak als een grote klus. Hoe kijk jij daar naar?

Haha, ja dat getal wordt vaak gebruikt. Nu heb ik dat eens opgezocht en wat blijkt… er zit geen enkel empirisch onderzoek achter. Maar het is natuurlijk wel zo dat een organisatieverandering een behoorlijke opgave is.

Waar het voor mij begint is hoe je kijkt naar ‘de organisatie’. Het is heel verleidelijk een organisatie als ‘slecht’ of ‘inefficiënt’ neer te zetten. Denk aan zaken als: onze KPI’s botsen met elkaar, de taak- en rolomschrijvingen zijn niet duidelijk, we belonen de verkeerde dingen, enzovoorts.

Ik zeg niet dat al die aspecten onbelangrijk zijn, maar ik zou ze graag vaker loskoppelen van dat waardeoordeel. Die prikkels en systemen hadden ooit een functie in de organisatie en daarom ben je zo ver gekomen.

Nu vraagt de wereld meer dan ooit proactieve werknemers die bewust bezig zijn met hun loopbaan, duurzame inzetbaarheid, noem maar op. Maar vroeger was het bijvoorbeeld genoeg om een schakeltje in het proces te zijn.

Je kunt dan afgeven op een heel tijdperk en de mindset van mensen, maar je kunt ook denken: wat knap dat tientallen mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun deel, en zo samen toch een product maken. Dat ze wereldwijd deze zonnepanelen in fabrieken produceren. Het is bizar dat dat kan. Daar mag je ook heel dankbaar voor zijn. Dat resultaat is ook ontstaan dóór de keuzes die destijds gemaakt zijn.

Dat is veel meer mijn vertrekpunt. Heb respect voor wat er is.

Ik geloof in veranderen vanuit nederigheid en eerbied.

De toon die de muziek maakt dus. Maar inhoudelijk en procesmatig zijn er vast ook valkuilen. Waarom is een organisatieverandering in goede banen leiden zo moeilijk?

Het probleem zit voor een deel in de taal die we gebruiken. Als we praten over verandering, dan praten we vaak in abstracties. Dat vinden we prettig en het is ook belangrijk: om een organisatie te leiden moet je vooruitkijken en de lijnen uitzetten. Je kunt je dan niet verliezen in de details. Alleen: die abstracties vertaalt ons brein niet automatisch tot concreet gedrag.

We zijn dus heel goed in plannen maken, daarover nadenken, rapporten schrijven, die rondsturen, nog meer discussiëren… Maar dat leidt niet tot: wat heb ik nu meteen in mijn dagelijks werk te doen?

Op abstract niveau is het ook heel makkelijk om het met elkaar eens te zijn. Klantgerichter werken, de patiënt centraal, duurzaam inzetbaar zijn: dat willen we allemaal wel. Maar de pijn zit in de concreetheid.

Leg eens uit?

Zodra je gedrag concreet gaat maken, stuit je ongetwijfeld op weerstand. We willen een leercultuur, maar als we dat concretiseren naar: je spreekt een collega aan op een ontwikkelpunt, dan vinden we dat spannend. Of we zijn als organisatie niet bereid om interne uren vrij te maken om dit gesprek te faciliteren.

Verandering kost wat en als organisatie moet je bereid zijn die prijs te betalen.

Kun je daar nog een voorbeeld van geven?

Ik heb ooit gewerkt bij een telecombedrijf. Daar hadden we twee belangrijke doelen: klanttevredenheid en een korte doorlooptijd. Dus ik moest iemand goed helpen en een probleem oplossen, maar ik moest het ook zo snel mogelijk doen.

Je voelt al dat die doelen in de kern onverenigbaar zijn.

Dan heb je als organisatie kleur te bekennen. Wat wil je? Het kost altijd iets. Als je geen kleur bekent, wordt het voor werknemers heel moeilijk. Je krijgt dan onduidelijke verwachtingen en mensen hebben het gevoel aan alles te moeten voldoen maar dat niet te kunnen.

Waar begin je dan? Wat is er nodig om een organisatieverandering te laten slagen?

Het begint bij afbakening: welk doel wil je bereiken en waarom?

Daarna is het cruciaal dat je de essentie van een organisatieverandering of een transitie ziet. En de essentie is dat je iedereen nodig hebt.

Je hebt te maken met verschillende doelgroepen die allemaal ander gedrag moeten laten zien om je ambitie te behalen. En die doelgroepen hebben ook nog een bepaalde verhouding tot elkaar waar je rekening mee wilt houden. Een werknemer, leidinggevende, een team en een afdeling beïnvloeden elkaar en zijn voor de verandering van elkaar afhankelijk.

Daarnaast moet je oog hebben voor de fasering: bepaald gedrag moet je eerst stimuleren, voordat je over kunt gaan tot het andere. Je komt er dus zelden met een one-size-fits-all interventie.

Als gedragsveranderaars zijn we erg gericht op één specifieke gedraging stimuleren bij één specifieke doelgroep: een medewerker geeft na een overleg feedback aan haar collega, bijvoorbeeld. Maar voor zo’n complexe transitie is dat niet genoeg. Wat heeft die werknemer dan nodig van de leidinggevende? Oftewel: op welke gedragsverandering moet je op leidinggevende-niveau aansturen? Je voegt dus complexiteit toe in je gedragsanalyse.

Die systemische blik heb je nodig. Ik denk dat we als gedragsveranderaars nog onvoldoende oog hebben voor de verhoudingen tussen groepen in de organisatie en de fasering van al die veranderingen.

Dat klinkt wel als een grote puzzel. Hoe breng je dat goed in kaart?

Je gaat weer terug naar het bestaansrecht van de organisatie. Wat is je ultieme doel? Welke opgave zie je voor je in de buitenwereld?

Daarna bepaal je wat dit doel betekent voor je organisatie: wat vraagt het van je? Vervolgens teken je voor elke laag binnen je organisatie uit welk gedrag hierbij hoort.

En misschien wel het belangrijkste: welk gedrag wil je zien van medewerkers in het primaire proces? Dat is namelijk waar het echt telt. Die staan in contact met die buitenwereld waar je impact wil maken. In de kern wil je de rest van de organisatie dienstbaar maken aan dat proces. Te vaak worden dit soort veranderingen top-down vormgegeven in plaats van bottom-up.

Uiteindelijk ben je aan het puzzelen totdat al die verschillende schakels (groepen, rollen, functies) elkaar versterken. Dat er alignment ontstaat tussen de organisatiedoelen en de mindsets en gedragingen van al die verschillende lagen in de organisatie.

Oké, dan heb ik voor elke laag binnen de organisatie de juiste doelen, mindsets en het gewenste gedrag bepaald. Maar: bij wie start je dan?

Je kijkt daarna naar voorwaardelijkheden: soms is het logischer om bij een bepaalde doelgroep te beginnen, omdat deze afhankelijk is van een andere doelgroep.

Stel, je wilt feedback stimuleren. Dan moet je er eerst voor zorgen dat er psychologische veiligheid is in een team. Dat vereist mogelijk eerst actie op een andere laag in de organisatie. Die basis moet op orde zijn, voordat je kunt aankloppen bij de medewerkers zelf.

En dit is maar een voorbeeld natuurlijk. Er zijn allerlei andere factoren om rekening mee te houden bij zo’n veranderproces. Dat is ook waarom ik het vergelijk met een puzzel. Je bent meer dan enkel psycholoog of gedragsveranderaar in zo’n proces. Je probeert het hele plaatje te vatten.

Hoe zorg ik er vervolgens voor dat mensen ook echt aan de slag gaan?

Dat is eigenlijk ons klassieke werk als gedragsveranderaars. We kijken met een gedragsbril naar dat gewenste gedrag en analyseren welke psychologische factoren een rol spelen.

Wat maakt dat mensen hiermee aan de slag willen? Wat staat er in de weg? Hoe staat het met motieven, weerstanden, competenties, omgevingsfactoren? Die inzichten verwerk je in je transitieplan. Op elke laag denk je er dus over na hoe je de doelgroep wilt stimuleren om het juiste gedrag te vertonen.

Welke valkuilen zijn er bij het maken van een transitieplan?

Een risico is dat we nog te veel voor mensen willen bepalen wat ze moeten doen. De kunst is dat je mensen helpt zelf te voelen wat er nodig is.

Als je kijkt naar maatschappelijke trends, dan willen we veel meer dan ooit tevoren dat mensen zelfredzaam zijn en zelf de regie pakken over hun levens. Dat verlangen we ook van onze medewerkers. Maar onze systemen en organisaties zijn vaak nog gebouwd op het ‘onderdeel zijn van de machinerie’-gedachtegoed.

Stel, je wilt werken aan ‘eigen regie op duurzame inzetbaarheid’. Op organisatieniveau is dat een abstract doel. Op medewerkerniveau zou je dan kunnen besluiten dat je wilt dat medewerkers elke dag een lunchwandeling maken. Dat is goed voor duurzame inzetbaarheid, maar totaal niet voor eigen regie: het is geen gedrag dat uit mensen zelf komt.

De kunst is om na te denken over: hoe kan ik de tools en middelen geven om zelf tot een oplossing te komen? Zo komt de gedragsverandering ook daadwerkelijk vanuit de medewerkers en zijn ze intrinsiek gemotiveerd.

Vergelijk het met het bekende spreekwoord: geef je mensen een vis of leer je ze vissen?

Je hebt dus een faciliterende rol en wilt kaders geven die ruim genoeg zijn om autonoom in te kunnen handelen, maar concreet genoeg om niet in te verdwalen.

Geldt deze puzzel ook voor transities in de samenleving? Dus op maatschappijniveau?

Ja, bij de energietransitie of de transitie in de zorg doe je in feite hetzelfde. Je kunt dat zien als complexe systeemveranderingen, waar de puzzel nog groter is dan bij één organisatie.

De overlap zit erin dat je ook daar stuurt op de juiste doelen en mindsets bij verschillende groepen mensen. Ook zijn allerlei partijen daar met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk, waardoor je extra goed moet kijken naar de fasering van de verandering.

Wat is nog meer belangrijk als ik een transitieplan ga maken?

Er zijn organisatiefactoren die je altijd wilt aftasten.

Denk aan de geschiedenis van de organisatie: wie zijn de oprichters, waarom en hoe is ze ontstaan? Wat typeert de cultuur? Wie zijn de ‘helden’ en wie de ‘boeven’? Welke leiderschapsstijlen zie je? Welke protocollen en beloningsstructuren zijn er nu?

In de eerste gesprekken, voordat je überhaupt begint met een plan maken, ben je dit in je hoofd wel aan het checken. Deze factoren hebben invloed op elke verandering die je wilt realiseren, want ze lopen als een rode draad door de organisatie heen.

Over rode draden gesproken: wat is de gemene deler in de vraagstukken waar organisaties bij jou mee aankloppen?

De rode draad is: hoe zorgen we voor adaptief vermogen?

De buitenwereld verandert sneller dan organisaties kunnen bijbenen. Hoe zorg je dan dat je relevant blijft? De sleutel ligt bij je mensen. Voor je voortbestaan als organisatie is het cruciaal dat je werknemers eigen regie laten zien en proactief zijn. Zo kun je blijven inspelen op ontwikkelingen in de wereld en blijf je concurrerend.

Maar voor organisaties is dat niet het enige wat telt.

De ‘war on talent’ is losgebroken. Voor werkgevers is het cruciaal om mensen aan zich te binden. De focus is niet enkel meer ‘werken mijn mensen efficiënt?’, maar ‘zijn mijn mensen gelukkig en tevreden?’

En dan worden autonomie en betekenis ineens belangrijk. Dat zijn voorspellers of je bij een organisatie blijft.

Mensen willen vaak ook eigen regie: zelf bepalen hoe en waar je je werk doet en bovendien werk doen dat zinvol is. Als werkgever is het heel mooi om te leren hoe je dat kunt realiseren.

Wil jij leren hoe je het gedrag van meerdere doelgroepen kunt beïnvloeden, en zo een organisatieverandering of transitie kunt realiseren? In oktober start onze verdiepingsopleiding ‘Complexe transities’ die voortbouwt op de Postacademische opleiding tot Gedragsveranderaar. Vraag hier de brochure aan!

Ben je op zoek naar praktische handvatten voor organisatieverandering en heb je nog geen achtergrond in gedragsverandering? Overweeg dan onze opleiding Organisatieverandering vanuit gedragsperspectief, speciaal ontwikkeld voor HR-professionals die verantwoordelijk zijn voor organisatieveranderingen.