Hoe kun je effectief gedrag veranderen? Dané Mulder buigt zich in haar werk als gedragsspecialist bij de Behavior Change Group elke dag over deze vraag. Als docent, mentor en adviseur helpt ze organisaties bij hun veranderopgaven. “Waar je ook komt, mensen lopen tegen dezelfde obstakels aan als ze gedrag willen veranderen. Eigenlijk verschillen organisaties niet zoveel van elkaar.” Ze is ervan overtuigd dat wij als gedragsveranderaars veel invloed hebben op het resultaat van een verandering, maar daarvoor is het belangrijk dat we kritisch naar onszelf als ‘veranderinstrument’ blijven kijken. “We zetten nog te vaak onze eigen doelen binnen de verandering voorop, in plaats van het werkelijke resultaat van de verandering. Dat komt doordat we onbewust geleid worden door onze eigen angst, ongemak of blinde vlekken.” In dit interview deelt Dané kansen voor verandering met je, zodat je de effectiviteit van jouw werk kan vergroten.

Je leest een blog uit de reeks ‘Achter de schermen bij gedragsveranderaars’. In deze reeks nemen we je mee in hoe gedragsveranderaars bij de Behavior Change Group werken. In deze blog zoomen we in op kansen bij gedrags- en organisatieverandering. Hoe kun je daar als veranderaar op in spelen?

Dané, ik ben wel benieuwd naar jouw visie op verandering. Hoe is die ontwikkeld de afgelopen jaren?

“Sinds ik kennis van menselijk gedrag en psychologische drijfveren heb, kan ik niet meer anders dan door die lens naar verandering kijken. Het is als een bril die je opzet en nooit meer af wilt zetten. Je kijkt anders naar een opgave dan andere professionals die bezig zijn met verandering initiëren, bijvoorbeeld vanuit HR of managementwetenschappen.

Verandering is per definitie onzeker en daarom bedreigend voor ons. Als mensen hebben we basisbehoeften die onder al ons gedrag verstopt zitten, of je het nou direct ziet of niet. Zo hebben we ook op de werkvloer allemaal behoefte aan autonomie, we willen bijvoorbeeld zelf bepalen hoe we ons werk doen en vanaf welke locatie. Maar we willen ons ook verbonden voelen met collega’s, en zo min mogelijk energie verspillen aan taken die veel tijd of moeite kosten. 

Bij een verandering komen die behoeften vaak onder spanning te staan, en dan krijg je een reactie. Meestal is dat weerstand en dat kan je succes enorm vertragen of zelfs onmogelijk maken. Om weerstand te verminderen en mensen toch in de richting te krijgen die je wilt, moet je iets in die basisbehoeften herstellen. 

Daarom is mijn uitgangspunt bij verandering: wie wil ik veranderen en wat moet diegene gaan doen? En welke behoeften heeft deze persoon of doelgroep, die door de verandering bedreigd worden? Dat is altijd leidend in je veranderstrategie. 

Zelf ben ik maar een middel en ik stel mezelf dus in dienst van de ander. Hoe kan ik hen faciliteren of stimuleren om hun gedrag te veranderen? Misschien zijn er wel heel andere instrumenten of interventies nodig dan ik dacht of vaak gebruik. 

Tijdens veranderingen zijn er een paar valkuilen waar ik mezelf en collega’s nogal eens in zie trappen. Ik denk dat hier kansen liggen om onze effectiviteit te vergroten. Ik wil ze dan ook graag met je delen.”

Kans 1. Zie je eigen angst en ongemak onder ogen.

“We zijn zelf ook een mens, dus wij nemen onze eigen basisbehoeften mee terwijl we een verandering begeleiden. Als we niet oppassen, kunnen we daardoor zelf een verandering saboteren. 

Ook ik als veranderaar heb behoefte aan zekerheid. Ik wil graag weten waar ik aan toe ben en wat de strategie wordt. Maar als ik van tevoren de middelen bepaal omdat het mij duidelijkheid geeft, dan sta ik zelf de effectiviteit in de weg. Ben je bereid om van je plan af te wijken, als na je analyse blijkt dat die training of sessie niet meer het juiste middel is om je doel te behalen? 

Daarnaast doe ik ook het liefste dingen op de manier die ik gewend ben, want dat kost me het minste energie. Daarom werken we graag met mensen die enthousiast zijn over onze plannen en graag mee willen. We gaan het liefst de weg van de minste weerstand. Als ik mensen die sceptisch zijn niet betrek omdat ik het spannend vind en voel dat het ‘gedoe’ wordt, dan is dat in eerste instantie prettig. Maar later ga ik ze tegen me krijgen, en het is dan veel intensiever om met die weerstand om te gaan.

En ik heb ook behoefte aan een positief zelfbeeld. Het voelt goed om stappen te zetten en dingen af te kunnen vinken. Vanuit die behoefte is het bijvoorbeeld fijn om een bericht op het Intranet te plaatsen over een verandering die eraan komt, want ‘dan heb ik mensen geïnformeerd.’ Maar is dat bericht ook effectief geweest? Als dat niet zo is, dan moet je terug naar af. Dat is bedreigend voor mijn zelfbeeld, want dan heb ik het niet goed gedaan. 

Een gedragsaanpak vraagt een grote investering in tijd en energie op de korte termijn, maar dat win je terug op de lange termijn. Als ik één ding mag meegeven is het dat: je doel staat altijd voorop, en jij bent in dienst van de opgave. Wees eerlijk en kritisch naar jezelf, en laat je niet leiden door je eigen angst of ongemak.”

Kans 2. Vertaal een veranderstrategie naar het ‘hier en nu’, ook al kost het tijd. 

“Veranderdoelen blijven vaak heel abstract. We moeten wendbaarder worden, we willen meer eigen regie, een preventiegerichte organisatie, enzovoorts. Maar wat houdt dat nou in? Wat betekent dat voor hoe een medewerker zijn werk doet?

Professionals die hoger in de top van een organisatie zitten en strategieën ontwikkelen, kijken vooral naar de lange termijn. Het gaat dus over de toekomst. Vanuit de psychologie weten we dat ons brein geen prikkel ervaart om in actie te komen als iets nog ‘ver weg’ voelt. Het actiegebied in onze hersenen gaat alleen aan op het moment dat informatie concreet en actueel wordt. Daarom is het nodig dat je abstracte doelen vertaalt naar: wat wil ik van wie zien in gedrag in het hier en nu? 

Een voorbeeld: stel, het is je doel om een vitale organisatie te creëren. Daarom wil je dat medewerkers ‘proactief regie nemen op beweging’. Maar is dat concreet genoeg? Weet jij dan als medewerker wat er van je verwacht wordt? Waarschijnlijk niet, en dus kom je niet in actie. 

Organisaties worstelen hiermee. Per individu kan het gedrag namelijk verschillen. Voor de ene medewerker is het misschien nuttig om elke dag een lunchwandeling te gaan maken, en voor de andere is het nuttig om ‘s avonds de laptop dicht te klappen. Met beide gedragingen kan je het doel behalen. Dit concreet maken voor elk individu is ingewikkeld, het kost tijd en daarom zien we er tegenop. Als veranderaars saboteren we hier dus eigenlijk de verandering, vanuit onze eigen behoefte om energie te besparen.

Daarnaast voelen we ook wel aan dat we verandering niet moeten voorkauwen, en we willen de doelgroep ook genoeg autonomie geven. Je wil intrinsieke motivatie en voorkomen dat mensen actie moeten ondernemen op gedrag waar ze zelf geen urgentie op voelen. De kunst is dan om een omgeving te creëren die faciliteert dat mensen hier zelf over na gaan denken en mee aan de slag gaan.” 

Kans 3. Omarm weerstand, ook al vind je het spannend. 

“We zijn het er allemaal over eens dat het belangrijk is om mensen mee te nemen in een verandering. Intuïtief voelen we dat wel aan. Maar we worstelen met hoe we dat moeten doen.

We maken vaak de denkfout dat informeren hetzelfde is als mensen meenemen. Een bericht in een nieuwsbrief plaatsen, is niet direct mensen meenemen. Iets bespreken in een teamoverleg of een sessie organiseren, is ook niet direct mensen meenemen. Heb je daadwerkelijk gemeten of iedereen daarna op de hoogte, en belangrijker nog, ‘on board’ is?”

Wat er ook vaak gebeurt, is dat we mensen uitnodigen om mee te denken en input op te halen over onze strategie. Een soort klankbordgroep of focusgroep. Maar welke mensen komen daar op af? Meestal zijn dat mensen die enthousiast zijn en het nut en de noodzaak van verandering inzien. Dit zijn de ‘early adopters’: zij staan al vooraan. 

Maar er zijn ongetwijfeld mensen die weerstand ervaren over de verandering. Zij hebben gedachten als ‘Is het wel veilig? Moeten we dit wel doen? Wat gaat me dit dan kosten en opleveren?’ enzovoorts. Juist die mensen moet je zien mee te krijgen, maar die bereik je met deze werkvormen niet. We vinden ‘deze mensen’ vaak ook ingewikkeld, want ze staan ‘ons’ in de weg. 

Veel veranderaars zijn eigenlijk zelf bang voor weerstand. Draai die angst om: weerstand is niet je vijand, maar je vriend. Eigenlijk is het een gezonde reactie op een verandering of bedreiging. Het is een signaal dat je iets waarschijnlijk nog niet goed hebt ondervangen in je veranderaanpak. Realiseer je dat je als veranderaar de tools en gedragstechnieken beheerst om met weerstand om te gaan.” 

Kans 4. Gebruik andere middelen als de verandering dat vraagt, ook al voelt dat onzeker. 

“Organisaties gebruiken vaak modellen met diverse fases over verandering. Denk bijvoorbeeld aan de informatiefase, de adoptiefase, de invoeringsfase en de borgingsfase. Dat geeft je structuur, en dat is op zich prima.

Die verschillende fases zijn vaak gekoppeld aan bepaalde middelen of oplossingen. Informeren gebeurt bijvoorbeeld vaak via een nieuwsbrief of het Intranet, en de verandering implementeren koppelen we aan evenement, zoals ‘de Week van de Vitaliteit’. Dat doen we zo, omdat we geleerd hebben dat het bij een bepaalde verandering werkte. Maar heb je alle fases altijd nodig? En zijn de middelen ook bij de huidige verandering effectief? 

Stel: je doel is nog steeds om een ‘vitale organisatie’ te creëren. Uit je gedragsanalyse blijkt dat mensen al enthousiast zijn over vitaliteit. Ze zijn wel gemotiveerd om zich fitter, gezonder en productiever te voelen. Je hoeft dan niet meer te zorgen dat mensen het ‘willen’. Misschien zet je standaard een inspirerende spreker in tijdens de motivatiefase, maar mogelijk kun je de hele stap overslaan of als ‘extra’ beschouwen. Uit je analyse blijkt vooral dat mensen moeite hebben met het gedrag uitvoeren en volhouden. Je hebt dan bijvoorbeeld middelen nodig om de intentie-gedragskloof te overbruggen, en middelen die mensen helpen om nieuwe gewoontes te vormen.

De manier waarop we willen veranderen is te vaak al vooraf bepaald. Het is onmogelijk om in het begin van een traject al interventies te hebben bedacht voor de implementatiefase. Dat kan helemaal niet. Het is vooral prettig voor onszelf dat we weten welke stappen we straks moeten zetten. Dat geeft ons houvast en veiligheid. Maar nogmaals: het draait niet om ons. Je wilt jezelf trainen in het ‘niet weten’.”

Wil jij meer leren over gedragsverandering? Bekijk eens onze postacademische opleiding tot Gedragsveranderaar. In 6 maanden tijd leer je alles over de psychologische processen achter gedrag en hoe je dit met een wetenschappelijk onderbouwde aanpak effectief kunt sturen.