Het vakgebied van gedragsverandering ontwikkelt zich razendsnel. Dat vraagt nieuwe kennis en vaardigheden van gedragsveranderaars. Renée Hodzelmans is als operationeel directeur onder andere verantwoordelijk voor de opleidingsprogramma’s van Behavior Change Academy. Ook is ze onderdeel van het directieteam van Behavior Change Group, waar ze de koers van de organisatie uitstippelt. Welke ontwikkelingen ziet Renée in het veld en wat betekent dit voor de opleidingen die Behavior Change Academy ontwikkelt?

Je leest een blog uit de reeks ‘Achter de schermen bij Behavior Change Group’. In deze reeks nemen we je mee in hoe we werken. Welke ontwikkeling zien we in het vakgebied van gedragsverandering en hoe gaan we daarmee om?

Het vakgebied van gedragsverandering wordt steeds volwassener en dit biedt uitdagingen, maar ook kansen. In deze blog zoomen we in op het feit dat gedragsveranderaars voor steeds complexere (gedrags)vraagstukken komen te staan en wat jij kan leren als (gedrags)professional om mee te gaan met de nieuwste ontwikkelingen in het vakgebied.

Renée, als je terugblikt op de afgelopen jaren, welke verschillen in leerbehoeften zie je dan bij gedragsveranderaars?

Ik zie behoorlijk wat verschillen! Jaren geleden, toen het vakgebied van gedragsverandering net opkwam, hadden mensen behoefte aan kennis over psychologie die ze konden toepassen op één specifieke casus of situatie. Dat ging vaak over een project waar ze voor hun werk mee bezig waren.

Ze merkten bijvoorbeeld dat ze heel hard werkten aan een juridische, bedrijfskundige of IT-oplossing, maar dat ze te weinig resultaat boekten. De menselijke maat ontbrak: je doelgroep mee kunnen nemen in een verandering en hen op de juiste manier in beweging krijgen.

Neem bijvoorbeeld communicatie die werd ingezet om te voorkomen dat mensen in de schuldsanering kwamen. Je kunt een brief heel technisch, rationeel en volledig schrijven. Maar: vaak zie je dat een simpelere aanpak veel beter werkt, als je kijkt naar wie het moet lezen. Het is veel slimmer om in je tekst en vormgeving rekening te houden met cognitieve schaarste, stress en schaamte die je doelgroep waarschijnlijk ervaart. Een opleiding in gedragsverandering leert je dan waarom je huidige aanpak niet altijd het gewenste (of onvoldoende) effect heeft, en wat je kunt doen om wél resultaat te behalen.
Nu merken we dat de leerbehoefte verschuift naar psychologische kennis over het veranderen van een systeem. Denk hierbij aan de organisatie waarin je werkt, of het begeleiden van een transitie.

We zien dus dat de vraagstukken waarmee mensen bij ons aankloppen steeds groter, complexer en abstracter worden. Eigenlijk net zoals de wereld om ons heen.

Kun je daar voorbeelden van geven? Met welke vraagstukken kloppen mensen nu dan aan?

Het gaat echt over de uitdagingen van deze tijd. Denk aan thema’s vanuit human resources als eigen regie op je loopbaan of hybride werken. Maar ook grote cultuur- en organisatieveranderingen en maatschappelijke thema’s zoals het tegengaan van polarisatie.

De energietransitie komt ook vaak terug. Daar wil je veel verschillende gedragingen van meerdere groepen mensen op meerdere niveaus beïnvloeden. Dat is dus een systeemverandering en dat brengt een nieuwe mate van complexiteit en abstractie met zich mee.

Je ziet daar duidelijk dat mensen vanuit verschillende hoeken naar elkaar kijken. Burgers zeggen: “de grote bedrijven moeten eerst”. En het bedrijfsleven wacht weer op de politiek.
Hoe speel je dan in op al die verschillende doelgroepen en psychologische factoren tezamen, zodat je zo’n opgave kunt realiseren? 

Gedragsveranderaars zijn op zoek naar handvatten om dat in goede banen te leiden.

Hoe vertaalt zich dat naar persoonlijke ontwikkelvragen?

Ik zie zowel een behoefte aan verdieping als verbreding ontstaan. 

De behoefte aan verdieping zie je vooral bij gedragsveranderaars die een basis hebben en door willen leren. Zij kloppen aan met vragen als: hoe wakker ik intrinsieke motivatie aan om langdurige verandering te realiseren? Hoe zet ik een shift in iemands mindset in gang? Hoe werk ik effectief met waarden? En dus ook: hoe begeleid ik complexe organisatieveranderingen en transities? Hoe intervenieer ik op verschillende niveaus in een systeem? 

Met onze verdiepingsopleidingen ‘Complexe transities’ en ‘Mindsets veranderen voor langdurige gedragsverandering’ proberen we te ondersteunen in die behoefte. Vaak zijn gedragsveranderaars namelijk ook op een andere plek in de organisatie gekomen, of lopen ze bij situationele veranderingen tegen systeemvraagstukken aan. 

Daarnaast zie je een behoefte aan verbreding. In ons project- en advieswerk werden we voorheen vooral ingeroepen bij afvalproblematiek, financiële thema’s en mobiliteit. Nu wordt er steeds meer gedragsexpertise gevraagd bij human resources, persoonlijke ontwikkeling en coaching. Of binnen het gezondheidsdomein en het ontwikkelen van campagnes. Sociaal psychologische kennis wordt dus op steeds meer vlakken ingezet. 

Die vraag heeft ook geleid tot onze specialisatie-opleidingen, bijvoorbeeld Grip op gezondheidsgedrag, Gedragsverandering in marketing en communicatie, de Postacademische opleiding persoonlijke ontwikkeling en binnenkort onze opleiding voor HR-professionals.

Welke skills moet de gedragsveranderaar van de toekomst in huis hebben?

Qua vaardigheden wordt het vermogen om structuur aan te brengen in hele complexe vraagstukken en verandertrajecten essentieel.

Het gaat om een bepaald niveau van abstractie: je ultieme doel kunnen bepalen, maar tegelijkertijd de vertaalslag maken naar wat dat op alle niveaus in een systeem betekent qua gedragsveranderingen. En vervolgens bepalen: wat is er nodig aan verschillende typen interventies? Je moet de samenhang kunnen zien én de volgorde van interventies kunnen onderbouwen. 

De gedragsveranderaar van de toekomst begrijpt hoe zich dat allemaal tot elkaar verhoudt.

Laten we dit even concreet maken. Je noemde net hybride werken als voorbeeld van een complex vraagstuk. Hoe zou je die dan aanvliegen vanuit gedrags- en systemisch perspectief?

Ja, dat is een mooi voorbeeld. Op het eerste oog lijkt dat een werkvorm die makkelijk door te voeren is. Je besluit bijvoorbeeld om nieuw beleid te maken: mensen werken twee dagen op kantoor en twee dagen thuis. De overleggen kunnen dan zowel live als digitaal zijn, en dan is dat hybride werken.

Maar dat is uiteraard veel te kort door de bocht, want hybride werken brengt op andere niveaus héél andere uitdagingen met zich mee. Wat doet het met onderlinge relaties tussen collega’s? En met de band die werknemers met de organisatie hebben? Wat doet het op persoonlijk niveau met motivatie van werknemers? Welke stijl van leidinggeven is optimaal in deze situatie?

Als je het in het grotere geheel bekijkt is het een systeemverandering die ander gedrag vraagt op verschillende niveaus: van medewerkers, leidinggevenden en de hele organisatie. Bijvoorbeeld ook praktisch: wat betekent het voor de inrichting van je bedrijfspand?

Het is dus belangrijk om onderzoek te doen naar alle niveaus waarop hybride werken invloed heeft. Een onderdeel van de transitie kan dan zijn dat medewerkers hun thuiswerkplek gaan inrichten. Hoe je dat voor elkaar krijgt, is een situationele verandering. Maar welke aanpak je kiest voor leidinggevenden is een andere vraag. Al die niveaus hebben dus een eigen aanpak nodig, die je vervolgens integreert tot één samenhangend veranderplan. 

Ik denk ook dat de volgorde cruciaal kan zijn voor het effect. Als interventies in een onhandige volgorde uitgevoerd worden, kan het effect echt minder zijn dan hoe het bedoeld was.

Wat doen we dan verkeerd in de volgorde waarin we het gedrag van meerdere doelgroepen willen veranderen?

Wat vaak fout gaat, is dat we communiceren over de verandering vanuit verkeerde drijfveren. 

Door de coronacrisis moésten we hybride gaan werken. Vervolgens wordt daar de hele toekomstige strategie van een organisatie aan opgehangen omdat dat gezien wordt als een bewuste keuze, terwijl het eigenlijk ook gewoon omstandigheden waren die op dat moment een verandering in het gedrag van mensen vroegen. 

Had je ook willen veranderen op het moment dat die omstandigheden er niet waren geweest?
Het is altijd goed om na te denken over: wat zijn je waarden als organisatie en sluit de (gedrags)verandering daar ook bij aan?

Hybride werken moet bijvoorbeeld passen bij de aard van het werk en vooral de identiteit van je bedrijf. Je kunt dus ook tot de conclusie komen dat volledig hybride (of thuis)werken het grootste deel van de werkweek niet bij je past.

Hoe speel je als opleidingsinstituut in op de veranderende behoeften van gedragsveranderaars? Wat vraagt dat van je?

Vooral het vermogen om ook zelf te blijven ontwikkelen en kritisch naar onszelf te kijken. 

Innovatie is een speerpunt: we hebben medewerkers die een deel van hun werkweek met nieuwe opleidingsproducten bezig zijn. We waren als Behavior Change Academy de eerste aanbieder van een opleiding over gedragsverandering in Nederland. Doordat we aan de wieg stonden van het vak voelen we ons ook verantwoordelijk om op nieuwe leerbehoeften in te spelen en nieuwe materie te ontwikkelen.

Ook proberen we veel in contact te staan met gedragsveranderaars om te inventariseren waar de behoefte ligt. Het helpt dat we naast een opleidingsinstituut ook een onderzoeks- en adviesbureau en een detacheringstak hebben. Daardoor krijgen we vanuit veel verschillende hoeken allerlei vraagstukken te horen en proberen we op zoek te gaan naar de ‘vraag achter de vraag’.

Wat zou je professionals aanraden die basiskennis van gedrag in huis hebben en zich verder willen ontwikkelen? Hoe brengen zij in kaart wat hun next step is?

De eerste stap is informatie inwinnen: in gesprek gaan met mensen die verstand van zaken hebben.
Zoek vanuit verschillende invalshoeken naar die informatie, zodat je een compleet beeld kan vormen. Spreek naast verschillende opleidingsinstituten ook vooral je netwerk van gedragsveranderaars aan: welk pad stippelen zij voor zichzelf uit, en waarom?

Daarnaast is je next step afhankelijk van de specialisatie die je wilt maken. Misschien werk je op één specifiek onderwerp, bijvoorbeeld mobiliteit of gezondheidsgedrag: dan zou ik daar een inhoudelijke verdieping in zoeken. Als je in marketing of communicatie werkt wil je misschien leren om de boodschap zelf beter vorm te geven. Zo verloopt je samenwerking met creatieve partijen prettiger en worden je teksten en video’s ook beter. 

Wil je systeemveranderingen begeleiden? Dan ligt je focus op complexe transities begrijpen en de mindsets van verschillende doelgroepen veranderen. 

De kans dat gedragsveranderaars ingevlogen worden voor complexe organisatievraagstukken wordt steeds groter. Het helpt als je dan het ecosysteem om de mens heen beter begrijpt.

Opleidingsadvies nodig?

Vind je het fijn om te sparren met Renée of één van onze opleidingscoördinatoren over welke opleiding het beste bij jou past? Meld je hier aan voor een gratis spreekuur. We denken graag met je mee!

Heb je een basis in gedragsverandering en ben je op zoek naar verdieping? Bekijk eens onze verdiepingsopleidingen Complexe transities en Mindsets veranderen voor langdurige gedragsverandering.